En präst som anställts av sin tidigare församling var missnöjd med sin lön. Enligt anställningsavtalet skulle prästen arbeta 30 % och erhöll en lön om drygt 8 000 kronor. Prästens kollega, som arbetade 60 %, hade en lön om drygt 16 000 kronor. Prästen framförde tydligt att han önskade en högre lön och tog återkommande upp frågan efter nära nog varje söndagsgudstjänst. Arbetsgivaren förklarade för prästen att det inte var möjligt att höja lönen och att han inte behövde arbeta mer än 30 %.
Arbetsgivarens s.k. administrationsråd höll ett möte, vid vilken prästen fick närvara för att framföra sin syn på lönesättningen. Parterna verkar ha haft delade meningar om vad som exakt sades under mötet men det var i vart fall en hetsig diskussion mellan prästen och dennes kollega. Efter mötet ska samarbetet dock ha förbättrats.
Något senare höll församlingen ett möte efter en söndagsgudstjänst som syftade till att informera om bl.a. den ekonomiska utvecklingen. Efter att den ekonomiska rapporten lästs upp bad prästen att få framföra synpunkter på sin lön införför församlingens medlemmar. Det redan förberedda framförandet innehöll personlig kritik mot ärkebiskopen, vilket ledde till häftig ordväxling mellan prästen och ärkebiskopen. Efter mötet skrev ärkebiskopen till administrationsrådet att prästen inte längre kunde vara anställd i församlingen, varpå prästens anställning sades upp. Därefter har bl.a. frågan uppkommit huruvida det fanns saklig grund för uppsägning.
Arbetsdomstolen konstaterade att samarbetsproblem normalt inte utgör saklig grund för uppsägning. Undantag är dock möjligt om problemen är av mycket allvarlig art och dessa går ut över arbetsgivarens verksamhet. Det är således inte tillräckligt att det finns irritation mellan olika personer på arbetsplatsen. Utgångspunkten är vidare att arbetsgivaren i första hand försöker komma till rätta med problemen på ett mindre ingripande sätt än genom uppsägning och att uppsägning endast får tillgripas som sista utväg. Normalt krävs det av arbetsgivaren att konsekvenserna av ett fortsatt negativt beteende bestämt och otvetydigt gjorts klart för arbetstagaren. Dessutom måste en noggrann utredning göras av möjligheterna till omplacering.
Därutöver behöver man utreda vilket ansvar arbetstagaren har för samarbetsproblemen. Om arbetstagaren själv är den främsta orsaken till samarbetsproblemen, prövas i första hand om arbetstagaren agerat på ett sätt som inte är förenligt med vad som krävs för anställningen. Det kan dock finnas fall där saklig grund för uppsägning kan föreligga, trots att arbetstagaren inte ensam, eller i vissa situationer inte överhuvudtaget, kan lastas för samarbetsproblemen. I de situationerna är bedömningen främst inriktad på i vilken grad verksamheten påverkas av problemen och vilka möjligheter arbetsgivaren har för att komma till rätta med problemen, t.ex. genom omplacering.
Enligt Arbetsdomstolens bedömning var samarbetsproblemen mellan prästen, å ena sidan, och dennes kollega samt ärkebiskopen, å andra sidan, av sådan allvarlig art att kyrkans verksamhet äventyrades. Prästen var inte utan skuld till problemen och, enligt Arbetsdomstolen, måste det ha stått klart för honom att arbetsgivaren inte accepterade det sätt på vilket han försökte driva igenom sina lönekrav. Då det inte fanns möjlighet till omplacering gjordes bedömningen att det funnits saklig grund för uppsägningen.
Setterwalls reflektioner: Utgångspunkten när det kommer till samarbetssvårigheter på arbetsplatsen är att dessa normalt inte utgör saklig grund för uppsägning. Men om samarbetsproblemen blir så allvarliga att själva verksamheten drabbas negativt måste arbetsgivaren kunna agera. Precis som när uppsägning sker på grund av andra personliga skäl är den centrala frågan om den anställde fortsatt är lämplig för arbete. Det åligger dock arbetsgivaren att försöka komma till rätta problemen innan den anställde sägs upp, exempelvis genom tydliga markeringar mot negativt beteende och noggranna överväganden kring eventuell omplacering.